Как правильно определить временные затраты на проект? (Пермяков А.)

Международный аэропорт Денвера был построен с опозданием на 16 месяцев и перерасходом средств в $2 миллиарда (мне также встречалась цифра в $3,1 миллиарда). Еврофайтер Тайфун, оборонный проект нескольких европейских стран, был завершен на 54 месяца позже назначенного срока и обошелся казне данных государств в £19 миллиардов вместо запланированных £7 миллиардов. Сиднейский оперный театр является возможно самым известным объектом, построенным с опозданием. Предполагалось, что этот проект будет завершен в 1963 году за $7 миллионов, на самом же деле его строительство завершилось в 1973-ем и обошлось в $102 миллиона.

Являются ли эти примеры отдельно взятых неудач следствием «эвристики доступности»? Или, быть может, их причина кроется в бюрократизации и несовершенстве правительств? Да, вполне возможно. Но совершенно точно имеет место и соответствующее когнитивное искажение, что было неоднократно подтверждено в экспериментах с участием множества отдельных составителей планов.

Бюлер и др. (1995) попросили своих студентов предположить, когда, с их точки зрения, они (студенты) сдадут свои научные проекты. Конкретнее, исследователи попросили студентов назвать сроки, на которых их научные проекты будут сданы с вероятностью в 50%, 75% и 99%. Не хотите попробовать угадать, сколько студентов на самом деле завершили свои проекты до названных ими 50%, 75% и 99% сроков?

13% завершили свой научный проект, уложившись в срок, названный как 50% вероятность;
19% закончили работу к 75% дедлайну;
и всего 45% (меньше половины!) уложились в сроки, которые они определили как 99% вероятность.

Бюлер и др. (2002): "Результаты уровня 99% вероятности особенно поразительны: даже когда мы просили сделать максимально консервативный прогноз, который они почти наверняка смогут воплотить в жизнь, уверенность студентов в своих временных оценках намного превышала их реальные достижения”.

Этот феномен известен как «Planning Falacy» ("иллюзия планирования”). Иллюзия планирования заключается в том, что люди полагают, что они могут планировать, ха-ха.

Ключ к основной проблеме в алгоритме планирования был найден Ньюби-Кларк и др. (2000), которые обнаружили, что:

Когда людей спрашивают о "реалистичном” сценарии, они начинают рисовать в воображении ситуацию, когда все идёт по плану, без неожиданных задержек и непредвиденных неудач — т.е. тот же образ, что и при "самом оптимистичном” сценарии.

Однако реальные результаты в большинстве случаев оказываются несколько хуже даже самого пессимистичного сценария.

В отличие от большинства когнитивных искажений, для "иллюзии планирования” существует рабочее решение. Оно не сгодится для проблем со строительством Международного аэропорта Денвера, но отлично подойдет для личного планирования и для решения некоторых небольших проблем внутри организации. Секрет заключается в том, чтобы использовать "внешний взгляд” вместо "взгляда изнутри”.

Люди имеют склонность составлять свои прогнозы на основе размышлений о конкретных, уникальных особенностях предстоящей задачи и мысленного конструирования сценария того, как они намереваются ее выполнять — вот что мы обычно понимаем под планированием. Если вы хотите сделать что-либо, вам нужно спланировать, где, когда и как; определить необходимое количество времени и ресурсов; визуализировать конкретные шаги от начала и до успешного завершения. Все это является "взглядом изнутри” и не учитывает неожиданные задержки и непредвиденные проколы. Как мы уже увидели, для противодействия человеческому оптимизму не достаточно даже просьбы спрогнозировать самый плохой сценарий.

"Внешний взгляд” это когда вы умышленно избегаете размышлений об особенных, уникальных свойствах проекта и просто спрашиваете себя: "Как много времени ушло на завершение похожих (хотя бы приблизительно) проектов в прошлом?”. Такое решение проблемы парадоксально, т.к. "взгляд изнутри” включает намного больше подробностей — существует риск поддаться искушению и решить, что тщательно составленный прогноз, учитывающий все доступные данные, будет более верным.

Но чем больше деталей учитывается при составлении плана, тем более оптимистичным (и менее точным) он становится, что неоднократно было доказано в ходе экспериментов. Бюлер и др. (2002) попросили экспериментальную группу составить как можно более детальный план предстоящего предновогоднего шоппинга — где, когда и как. В среднем члены этой группы высказали ожидание завершить предновогодние покупки более чем за неделю до Нового года. Другую группу просто попросили предположить, когда они скорее всего закончат покупку подарков. Средний ответ — за 4 дня до Нового года. В реальности обе группы завершили шоппинг в среднем за 3 дня до Нового года.

Также Бюлер и др. (2002) сообщают о межкультурном исследовании, в результате которого было выяснено, что японские студенты, ожидавшие сдать свои эссе на проверку за 10 дней до дедлайна, на самом деле сдали их за 1 день до него. На вопрос о том, когда они обычно заканчивали похожие задачи в прошлом, ответом было "за 1 день до дедлайна”. В этом и заключается преимущество "внешнего взгляда” над "взглядом изнутри”.

Похожее открытие заключается в том, что опытные "посторонние” лица, которым не известны все подробности, но которые могут опереться на релевантные воспоминания и опыт, зачастую менее оптимистичны и более точны, чем фактические составители планов.

Таким образом, существует довольно надежный способ справиться с "иллюзией планирования”, если вы работаете над проектом, хотя бы отдаленно напоминающим один из ваших прошлых проектов. Просто спросите себя, как много времени подобные проекты занимали в прошлом и при этом не учитывайте никаких конкретных деталей текущего проекта. А еще лучше, спросите об этом у опытного "постороннего” лица.

Ответ покажется вам страшно преувеличенным и явно не учитывающим причин, по которым эта конкретная задача может быть выполнена за меньшее время. Но это будет реальный срок. Просто смиритесь.
(с)