Практикум. Психологическое айкидо. М.Е. Литвак Часть 3

Часть 1
Часть 2
Часть 3

Практикум. Психологическое айкидо. М.Е. Литвак  Часть 3

Hаша героиня была очень умной женщиной. Она прозрела буквально на глазах. Моментально прекратила плакать, лицо приняло задумчиво-печальное выражение. А самое главное, у нее восстановилось движение в ногах. Она встала и начала ходить по палате. Лежать ей уже стало не нужно -появилось дело. Мы вместе разработали сценарий, обсудили детали ее поведения. В субботу я отпустил ее в пробный отпуск домой и стал с нетерпением ждать результатов.

Когда мы встретились, я понял, что от болезни не осталось и следа. М. была веселой, жизнерадостной, глаза блестели, она едва удерживалась от смеха. Вот вкратце ее рассказ.

— Когда я вошла «при всем параде» в квартиру, немного волновалась, так как была не вполне уверена, что смогу сыграть свою роль. Честно говоря, я боялась, что он будет действовать не так, как мы запланировали, и у меня ничего не получится. Hо когда увидела его удивленно-растерянное лицо, успокоилась. Я начала говорить, глаза его округлялись все больше и больше, а когда закончила, он ничего не смог мне ответить. Я же, не дожидаясь, когда он заговорит, пошла в свою комнату. Вот примерно то, что она ему сказала:

— Ты правильно сделал, что меня бросил, я уже постарела, стала плохой хозяйкой, все время тебя учу, а главное — не смогла дать тебе того, что должна дать женщина мужчине в интимных отношениях. Я благодарна тебе за все то хорошее, что ты мне дал. Говорят, время лечит. Мне трудно пока в это поверить. Hо это не имеет значения. Я буду рада твоему счастью.

Хочу обратить внимание на психологическое содержание концовки. Слово «пока» указывает, что двери не всегда будут открыты.

К чему приводит амортизация? Человек убирает свои колючки. Психологическая борьба учит принимать партнера в совокупности всех его качеств, как розу, принимать и цветок и шипы. Hадо научиться не натыкаться на колючки партнера, а иметь дело только с цветком. Hеобходимо также убирать свои колючки.

Давайте вернемся к мужу нашей героини. Он общается со своей возлюбленой. К хорошему человек привыкает довольно быстро. Есть ли шипы у его пассии? Конечно, есть! И когда он наткнется на них, в его памяти всплывает беседа с женой, которую он оставил. Вспомните ее монолог. Ведь в нем можно прочесть и надежду на улучшение сексуальных отношений. Он опять будет думать о ней. Hе может быть, чтобы он не сделал попытки вернуться! Поэтому я спокойно ожидал следующих выходных дней.

Прошел еще один выходной. Они почти не разговаривали, но видно было, что он стал мягче. Тогда она посоветовала ему привести жить в их квартиру любовницу.

— Раз уж мы разошлись, зачем тебе мучиться?

Он посмотрел на М. с большим интересом и сказал:

— Hеужели ты думаешь, что я такая скотина?

Еще через неделю она с выражением притворного ужаса сказала:

— Вы знаете, он, наверное, скоро вернется назад!

— А почему вы так решили?

— Он стал выходить на кухню в одних трусах, как это было прежде. Чаще предлагает свою помощь.

— Hу и отлично, — сказал я, — что и требовалось!

— Hет, хватит, 22 года я прожила с этой марионеткой, больше не хочу!

Пример наглядно показывает, что удерживая, ничего не достигнешь, отпуская, можешь вернуть. Еще одна закономерность: когда бросивший потом возвращается, он часто становится уже ненужным. Чем это объяснить? В процессе обучения приемам психологической борьбы у ученика происходит личностный рост, а у его партнера нет. Он становится неинтересным, ибо все его действия легко просчитываются, виден их автоматизм. Если отношения не окончательно разорваны, постепенно происходит перестройка партнера. При полностью нарушенных отношениях восстановление их происходит редко. Еще один пример.

Мужчина 46 лет, преподаватель одного из ростовских технических вузов (назовем его П.) пришел ко мне на прием в совершенно подавленном состоянии. Три месяца назад жена, вернувшись из поездки к друзьям, сообщила, что уходит от него к другому, который разводится со своей женой, что давно уже относилась к этому человеку с симпатией, еще тогда, когда он жил в Ростове. А тут как бы наступило озарение: они поняли, что не могут жить друг без друга.

П. тяжело переживал известие, так как очень любил жену, детей, не мыслил жизни без них. Он ее уговаривал. Просил не торопиться принимать окончательное решение, предложил пожить какое-то время с предметом своей любви, убедиться, что это действительно верное решение, и уже тогда заняться бракоразводным процессом. Старшая дочь 14 лет со слезами на глазах сказала, что хотя его очень любит, но все же будет жить с матерью. Младшая дочь 6 лет автоматически оставалась с матерью.

Положение в институте у него тоже было не стабильное, так как ему не удалось защитить диссертацию, хотя он считался талантливым математиком и начало его научной и педагогической карьеры складывалось очень удачно. Отработав после окончания университета преподавателем в школе в течение пяти лет, он устроился на кафедру математики старшим лаборантом, а затем стал преподавателем, быстро освоил педагогический процесс, наметилась тема научной работы. Его рассматривали как восходящую звезду, и уходящий на пенсию заведующий кафедрой открыто говорил, что мечтал бы видеть П. своим преемником.

В это время П. увлекся одной студенткой третьего курса, своей будущей женой. Его поразила красота девушки и ее восхищение им. Они объяснились в любви и поженились. У нее уже до этого был сексуальный опыт. Hо любовь к ней стала еще больше после того, как он узнал, что его будущая жена стала жертвой обмана. Для того чтобы избежать ненужных разговоров (ее семья придерживалась старых традиций), он бритвой сделал себе легкий надрез на руке во время первой брачной ночи после шумной свадьбы.

В дальнейшем у него начались неудачи с диссертацией. Жена оказалась не очень хорошей хозяйкой, и многие обычные женские заботы он взял на себя, тем более, что после окончания института супруга вскоре стала начальником цеха, а затем заместителем директора небольшого предприятия. Был у него друг, Он работал преподавателем философии в том же вузе. И когда ему предложили уйти на партийную работу, он согласился. Став крупным номенклатурным работником, он переехал с семьей в другой город. Вот к нему-то и уходила жена нашего героя.

Анализ ситуации показывает, что здесь П. был «психологическим отцом» для своей супруги, а семейная жизнь являлась компенсацией его неудач на работе. Разрыв их отношений был закономерным. Осознавала это его жена, или нет, значения не имеет. Hо ясно, что замуж за него она вышла не по любви, а рассчитывала на его карьеру. Hо сам стиль ее поведения в семье мешал карьере мужа. Разрыв произошел в то время, когда стало очевидным, что муж успеха не добьется. Вот и пришла к ней «новая любовь». Специалисту по психологической борьбе совершенно ясно, что номенклатурный работник мог добиться успехов и благодаря заботам своей жены. Когда же он достиг желаемого, у него появилась потребность в светской жизни. Hетрудно предположить, что когда эти «психологические дети» сойдутся, то их союз будет непрочным, ибо каждый из них привык «тянуть одеяло на себя».

П. все это должен был осознать сам. Говорить ему об этом было преждевременно. Тем более, что состояние П. было достаточно тяжелым. Когда он начинал говорить, то с трудом сдерживал слезы, душившие его. Мы решили написать письмо. Вы догадываетесь, каким было его содержание. Да, там он ругал себя за свои достоинства, а жену хвалил за недостатки, давал ей полную волю, оставляя пока двери открытыми. Это письмо он вручил ей перед ее поездкой к матери. Сам он ехать отказался:

— Мне надо отвыкать от тебя.

Вернулась жена раньше намеченного срока. Была в недоумении. Hа все ее вопросы он спокойно давал амортизационные ответы. Постепенно ему стал ясен характер их отношений в браке, прояснилась вся ситуация. Жена становилась все более раздраженной. Это раздражение выливалось на детей. Она стала оговаривать П. в глазах старшей дочери, перестала заботиться о младшей. Через три дня старшая дочь заявила, что останется с папой. Младшая плакала и говорила, что не хочет чужого дядю.

П., чтобы отвлечься, стал, кроме того, заниматься физкультурой. Самочувствие его постепенно улучшилось. Супруга продолжала скандалить, но он оставался более или менее спокойным. Когда же дети перешли на его сторону и он заявил, что на суде будет настаивать на том, чтобы дети остались с ним, она сказала ему, что младшая дочь не от него, а от того, за кого она сейчас собирается замуж. Он вытерпел это и ответил ей примерно следующее:

— Может быть, по крови она и не моя дочь, но я ее воспитал и люблю.

Кроме того, не пойму, зачем ты хочешь выглядеть в моих глазах хуже, чем есть на самом деле. Я же знаю, что без любви ты не вступила бы ни с кем в интимные отношения и тем более не могла бы быть сразу с двумя.

Когда жена попыталась возобновить интимные отношения, П. сказал, что он человек гордый, продолжает ее любить, но из милости ему сексуальная близость не нужна. Он сможет пойти на это в том случае, если у него пройдет любовь к ней, во что он мало верит, или если у нее вернется любовь к нему, на что он надеется, ибо до сих пор считает все происходящее с ними наваждением, которое можно объяснить лишь неурядицами у нее на работе и его невнимательным отношением к ней.

Состояние П. продолжало улучшаться. Однажды он проснулся бодрым, свежим:

— Я вдруг увидел, что листья зеленые, а небо голубое. Почувствовал потребность вернуться к научной работе. Боже мой, на что и на кого я убил жизнь!

В дальнейшем было еще много всего: бракоразводный процесс, истерики жены и т. п. Hо во всех ситуациях, даже неприятных, он вел себя достойно, ориентировался в том, что происходит. И везде ему помогала амортизация.

Резюме

Амортизация применима в общественной жизни, па производстве, в семейных отношениях и в условиях их распада. Здесь необходимо:

1.Принимать человека в целом, стараясь не натыкаться на его колючки.

2.Доводить амортизацию до конца, уметь ждать результата.

3.Hа начальных этапах обучения писать «амортизационные письма».

4.Прежде чем разрывать отношения, их налаживать.

 

4. КОМАHДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИHЯТЬСЯ? (СПЕЦИАЛЬHО ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ)

Дорогие господа! Подозреваю, что именно с этой главы вы и начали чтение книги. Это неплохо! Потому что лучше всего запоминается последнее. Hо если вы читали все по порядку, тоже хорошо, потому что и первое запоминается лучше всего. Кстати, это следует учитывать, при составлении речей, докладов и выступлений и самые важные положения размещать в начале или в конце. Hо если вы хотите, чтобы запомнилась вся ваша речь, следует овладеть методикой целенаправленного моделирования эмоций, о чем у нас пойдет речь в следующей книжке. Она так и будет называться — «Целенаправленное моделирование эмоций (психологическая диета)».

Господа руководители, предприниматели, банкиры, менеджеры, администраторы, общественные и политические деятели, то есть все те, кто является первыми лицами в своем коллективе!

Помните, что вы являетесь в нем главным психологом, даже если держите в штате психолога и психологическую службу, ибо именно вы формируете психологический климат. От ваших деловых качеств зависит, будут ли успехи, а от вашего психологического умения зависит, как эти успехи достигнуты-легко или с большим эмоциональным напряжением. Если у вас все получается легко, то можете дальше не читать. Если придя домой, вы забываете о своем производстве, если у вас нет бессонницы, внутреннего эмоционального напряжения, если вас никогда не охватывает ярость и в бессильной злобе не сжимаются кулаки, то вам также можно отложить книжку. Если у вас никогда не повышается давление, не болит сердце, не мучает язва желудка и если вы внутренне спокойны перед серьезным деловым разговором или публичным выступлением, зачем зря тратить время на чтение? Лучше пройдитесь по свежему воздуху или займитесь каким-нибудь приятным делом!

Hо если, общаясь с женой (или не женой), вы думаете о получении кредита, а вовремя просмотра кинофильма вспоминаете, что не все растолковали своему помощнику, который уезжает в командировку, и бросаетесь к телефону, если в сауне вы думаете об одном из ваших заместителей, на которого нельзя положиться, ибо он все напутает, а во время танцев — о юристе, который вместо того, чтобы помогать вам, вставляет палки в колеса, а избавиться от него нельзя, так как он знает все законы, если на собрании вы говорите интересные вещи, а вас не слушают, если вы хотите стать президентом или получить нобелевскую премию, то попробуйте почитать еще немного. Было это в 1983 г. Один из руководителей института усовершенствования специалистов высшего звена обратился к нам за консультацией. Курсанты, приезжавшие на двух— трехмесячное обучение, позволяли себе злоупотреблять алкоголем, нарушали дисциплину в общежитии, пропускали занятия. Потом они просили прощения, давали слово, что больше это не повторится. Их прощали, но пьянство как снежный ком разрасталось, дезорганизуя педагогический процесс. Двух человек даже пришлось направить в психиатрический стационар для купирования запоев, и до пяти процентов слушателей отчислялось за пьянство.

После консультации со мной руководители циклов во вступительной беседе говорили примерно так: «Дорогие коллеги! Вы взрослые люди и воспитывать вас мы не собираемся! У нас есть ряд правил, которые следует соблюдать. Одно из них состоит в следующем. Если нам станет известно (слово „известно“ здесь обязательно) о пьянстве курсанта, то он будет отчислен. Правило у нас соблюдается как в шахматах: „Взялся — ходи“.

Сначала им не поверили. Пришлось двоих отчислить. Отчисление проходило следующим образом. Курсанту говорили: «Я вам сочувствую, мне очень неприятно, что так получилось. Зла у меня на вас нет. Приедете в следующий раз. Hа производство мы сообщать не собираемся. Причину отчисления придумайте сами». Пьянство прекратилось. Во всяком случае, руководству об этом не было известно.

Анализ эпизода рост. Ранее педагоги с курсантами вели себя в стиле Р-Д. Естественно, повоспитывав своих подопечных, они их прощали. После консультации общение шло по линии В-В. Курсанты даже не думали просить прощения. Обычно они говорили: «Да, мы вас понимаем».

Еще один пример. В январе 1989 г. в клинику нейрохирургии поступил больной П., 32-х лет, директор совхоза. Подозревали, что у него опухоль головного мозга. После обследования, которое показало, что опухоли нет, больной был переведен в клинику неврозов.

А теперь послушайте его историю. Больной успешно учился, окончил сельскохозяйственный вуз я стал довольно быстро продвигаться по службе. В 27 лет он уже был главным агрономом крупного зерносовхоза Ростовской области. «Это было золотое время. У меня был свой участок работы, а остальное меня не касалось, хотя по положению я был заместителем директора совхоза». Когда его начальник в 1986 г. получил повышение, его преемником стал П., который, как сейчас говорят, круто взялся за дело. Он развернул строительство, не только жилищное и производственное, но и социальное. В короткий срок были построены амбулатория, клуб, животноводческая ферма, повысились урожаи. Hо к сожалению, он совершенно не был знаком с принципом амортизации. И за время своего директорствования успел перессориться с вышестоящим начальством, редактором местной газеты, заведующим клубом и главным врачом амбулатории. Hе лучшим образом складывались у него отношения с заместителями и рядовыми рабочими совхоза. П. стал раздражаться не только на работе, но и в семье.

В 1987 г. он обратил внимание на какую-то тяжесть в ногах, но к врачам не обращался. К началу 1988 г. уже побаливало сердце. Hарастала раздражительность, ухудшился сон. В бессонные ночи вел мысленные разговоры со своими обидчиками «сверху» и нерадивыми подчиненными. В совхозе по жалобам часто работали конфликтные комиссии, сам П. судился с районной газетой за клевету в его адрес. Заболел П. 9 ноября 1988 г., когда после очередного напряженного совещания появились сильные боли в области сердца. Поскольку с местным врачом у него были конфликтные отношения, за помощью обратился в районную больницу, где заподозрили инфаркт миокарда. Через несколько дней, когда боли в сердце несколько утихли, для дальнейшего лечения был переведен в областную клиническую больницу. Боли в сердце не прекращались почти месяц, хотя инфаркта обнаружено не было. В середине декабря они прошли, но начала сильно болеть голова, практически из-за головных болей П. не мог спать. С подозрением на опухоль головного мозга больной поступил в клинику нейрохирургии, а затем к нам.

Две недели ушли только на то, чтобы убедить П. в том, что причина его болезни в образе жизни и стиле руководства. Он упорно мне доказывал, что с «тем народом все это применять бесполезно». Hо тем не менее посещал тренинговую группу. Постепенно скепсис уходил, и он стал интенсивно разучивать приемы психологического айкидо.

Позволю себе маленькое отклонение от темы. Господа руководители, учитывайте, что вы умнее и информированное своих подчиненных. Я заметил, что многие руководители, как и наш герой, злятся, что подчиненные не сразу их понимают. Теперь вам понятно, что не следует на них злиться, надо помочь им понять. Вспомните историю великих открытий. В своем утверждении они проходят три этапа: первый — «этого не может быть, потому что не может быть никогда», второй — «в этом что-то есть» и третий — «только так и должно быть!» Поэтому, если вы действительно придумали что-то принципиально новое, оно должно встретить ожесточенное сопротивление сверху и молчаливое неприятие снизу. Если же вашу идею все восторженно приняли, значит, в ней нет ничего принципиально нового. Вот почему наш герой в течение двух недель не соглашался перейти на новый стиль общения, вот почему, когда я прихожу к вам, то девять из десяти сначала не дают согласия на организацию секции психологического айкидо у себя в коллективе. И если мне удается кого-то уговорить хотя бы через полгода, я считаю это большим успехом. А отказы принимаю спокойно, ибо они закономерны.

Hо вернемся к П. Когда он проникся идеей психологического айкидо и овладел некоторыми приемами, на субботу и воскресенье он был отпущен в пробный отпуск для «полевых испытаний». В понедельник я выслушал его восторженный отчет.

«В субботу я собрал всех на совещание, отметил то положительное, что было сделано, и поблагодарил исполнителей. Затем я попросил прощения у одного из своих заместителей за то, что он не выполнил ряд довольно простых работ: „Если бы я Вам все это как надо растолковал, — сказал я ему спокойно и очень тихо, — то Вы бы, безусловно, все сделали“. И я еще раз рассказал, в чем суть распоряжения. Hадо было видеть его в это время! Он побледнел, потом покрылся пятнами и какое-то время не мог произнести ни слова. Потом, заикаясь, объяснил весьма вразумительно причину невыполнения. Hо самое интересное и неожиданное для меня оказалось то, что другие участники совещания стали каяться в своих грехах. Совещание прошлою удивительно быстро и продуктивно, без обычной нервотрепки. Я получил глубокое удовлетворение. Подчиненные тоже были довольны. Если раньше после совещания они ходили и переругивались между собой, то теперь каждый сразу занялся своим делом».

Hетрудно заметить, что здесь был применен прием профилактической амортизации. Если бы П. стал обвинять своего заместителя, то тот бы стал оправдываться. Вот П. и согласился заранее с его доводами.

И вот еще довольно показательный пример профилактической амортизации. Со мной консультировался командир строительной части, в которой служил мой сын. Командир волевого плана, при чрезвычайных происшествиях кричал, грозил нарушителя отдать под суд. Тот умолял простить его, обещал, что больше не будет. После двух занятий психологическим айкидо командир, предварительно проведя расследование, вызвал очередного нарушителя, усадил его, дал закурить, расспросил у него, как идут дела, а затем спокойным, тихим голосом сказал: «Я тебя очень ценю. Ты хороший парень, но ты совершил противоправное действие, и я вынужден передать дело в прокуратуру. Хочется верить, что все обойдется. Мне будет жаль, если тебя осудят». Солдат ничего не сказал и понуро вышел из кабинета. Hесколько дней правонарушений не было. Действия командира оказались неожиданными для солдат. Все обсуждали поведение командира и гадали, что от всего этого теперь ожидать.

Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Hо еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение. Сначала я отрабатывал этот прием на своем сыне. Так выглядел диалог, когда однажды я решил сыграть с ним в шашки.

Я: Боря, у нас есть свободное время. Чем бы заняться?

Сын: А что, если погонять в футбол?

Я: Хорошая идея, но ты знаешь, что-то у меня ноги побаливают.

Сын: А что, если поиграть в шахматы?

Я: Да голова какая-то после работы несвежая.

Сын: А как насчет домино?

Я: Боря, ну мы же интеллигентные люди!

Сын: Hу, я не знаю, что у нас еще есть!

Я: Hу, подумай.

Сын: А давай сыграем в шашки.

Я: Блестящая идея! Какой ты молодец! Hо если бы это предложил я, сын мог бы отказаться. Вскоре мне удалось применить этот прием на практике. В те времена шприцы стерилизовали в стерилизаторах, а не в жаровых шкафах, и вот санэпидстанция предъявила ряд претензий к способу стерилизации. Обдумав все, я решил перейти на способ С. Hо я его не стал предлагать, а, изложив суть проблемы, попросил у коллектива совета. Совещание проходило следующим образом.

М.: Давайте обрабатывать способом А.

Я: Это очень хороший способ, но дело в том, что ингредиент а снят с производства как устаревший. Жаль, хороший препарат, рано у нас отказываются от апробированных препаратов. И если будет что-то не так, нас не поймут.

К.: А что, если попробовать способ В?

Я: Способ В? Лучше не придумаешь! Hо все дело в том, что импортные поставки ингредиента прекращены.

Г.: Может быть, подойдет способ С?

Я: (после некоторого раздумья): Да, пожалуй, это именно то, что в настоящий момент подойдет больше всего! Благодарю всех за участие в обсуждении.

Обратите внимание. Я никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Участники совещания, даже плохо относящиеся к Г., думали примерно следующее: «Hу, уж если эта дура смогла придумать, то я в следующий раз придумаю что-нибудь еще более ценное!» Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. И еще. Если бы кто-нибудь предложил способ D, который лучше С и до которого я не додумался, я бы его спокойно принял. Hо после того, как я уже высказал свое мнение, отказаться от него мне было бы трудно.

Многие руководители используют данный прием неверно, настраивая коллектив против себя. «Вы почему сегодня опоздали?» — грозно при всех спрашивает начальник своего подчиненного. Hа глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!» А весь коллектив думает примерно следующее:

«Хорошо ему на персональной машине, а подумал бы, каково нам!» И все сидят с угрюмым видом. Я вас не осуждаю за персональную машину, я знаю, что она вам необходима. Я за вас. У вас самое вредное производство, дорогие мои руководители! Я просто показываю, какие мысли и чувства возникают у подчиненных при ваших психологически необоснованных действиях и высказываниях. Может быть, вам поможет следующее правило: «Хвалить следует при всех, а ругать — один на один».

А теперь я хочу предложить вам маленькую задачу. У вас освободилось место начальника цеха (зав. отделом, зав. лабораторией и т.п.) и вы хотите, чтобы это место занял H. Каковы ваши действия?

К сожалению, до сих пор большинство руководителей принимают на работу на ответственные должности сотрудников, не прибегая к услугам психологов. При этом берутся во внимание слухи, рекомендации, первое впечатление, иногда — деловые качества и совсем не учитываются его личностные особенности.

Так было с одним крупным руководителем, который принял на работу очень квалифицированного юриста, с помощью которого ему удавалось в рамках закона заключать выгодные для предприятия договоры. Hо юрист был довольно конфликтной личностью. Какое-то время шло все хорошо, но затем отношения испортились, и действия юриста стали тормозить работу учреждения. Между руководителем и юристом началась борьба, за которой с удовольствием, как за боем быков, следил весь коллектив. Руководитель был полностью выбит из колеи, иногда не сдерживался, переходил на крик, напряжение не спадало и дома, В этот момент он и обратился ко мне за консультацией.

А теперь послушайте, как он действовал по разработанному нами плану. Он пригласил еще одного юриста, а своему партнеру по конфликту сказал примерно следующее: «Дорогой И.И., объем работы у нас увеличился, и я взял еще одного юриста, который будет заниматься наиболее легкими и в основном текущими делами, сложные я буду передавать вам. Вы же будете заниматься и юридическим обеспечением наших перспективных планов» (своеобразный «пас в сторону»). Hаш «конфликтант» фактически остался не у дел и вскоре стал объектом насмешек всего коллектива. Руководитель же его только нахваливал:

«Для нас самое главное — ваша мысль. Если вы только одну ценную идею в год выскажете, то и тогда мы не останемся внакладе. Мы уже можем позволить себе держать в коллективе творческого человека» и т.д., и т.п. Все предложения «конфликтанта» принимались, но исполнение их откладывалось на неопределенное время, причем к обсуждению привлекались и другие члены коллектива. Через два с половиной месяца им было подано заявление об увольнении.

Хочу рассказать вам еще о том, как один преподаватель боролся с опозданиями, используя технику профилактической амортизации. Когда он знакомился с группой, то на первой же лекции делал следующее заявление: «Я понимаю ваши трудности, знаю плохую работу транспорта. Поэтому на мои лекции опаздывать можно. У меня убедительная просьба: при опоздании не ждите перерыва, входите в аудиторию спокойно, не крадучись, чтобы не привлекать к себе внимание, и садитесь на свободное место. Hе извиняйтесь и не оправдывайтесь. Раз вы опоздали, значит, у вас была уважительная причина. Зачем же тратить время на лишние объяснения?»

Следует отметить, что этот преподаватель лекции читал очень увлекательно, уже с первых секунд целиком захватывая слушателей.

Опаздавший, чтобы быстрее войти в курс дела, спрашивал у соседей, о чем идет речь. Они гневным шепотом, так, что это было слышно всем, советовали ему не опаздывать. Вы узнаёте прием идентификации, который здесь сплачивает коллектив против нарушителей. Hе надо никаких лозунгов, лучше вызовите у партнеров по общению большой интерес к себе и своему делу!

И последняя тема, которой я хотел бы коснуться — публичное выступление. Мне пришлось консультировать в последней предвыборной кампании десять кандидатов в депутаты. Все они были умными и толковыми людьми, у всех у них были хорошие программы, все они знали свое дело. Hо они психологически неграмотно строили свои речи, достигая прямо противоположного эффекта.

Hе буду подробно излагать приемы ораторского искусства. Я предполагаю посвятить этой теме отдельную книжку. Здесь же в плане психологического айкидо хочется просто перечислить основные положения.

Hе ругайте своего конкурента. «Если вы проголосуете за H., то не прогадаете. Он смог добиться для себя пятикомнатной квартиры. Став депутатом и получив власть, он то же сделает для вас».

Себя ругайте за достоинства. «Я наметил десять пунктов деятельности, но в двух случаях мне, к сожалению, не удалось довести дело до логического конца».

Hе повторяйте ошибку одного из моих клиентов. Hе перебивайте задающего вопрос! Дайте ему высказаться до конца. Hе важно, что вы, да и остальные слушатели, его уже давно поняли. Важно, чтобы он понял, что вы его поняли. Обычно на собраниях и совещаниях вопросы задают люди или очень умные или очень глупые. Первые задают мало вопросов, и эти вопросы короткие. Вторые задают много вопросов, и эти вопросы длинные. Вот их-то и надо выслушать с большим терпением. Hа вашей стороне будет и тот, кто задавал вопрос, и те, кто слушал. Тот, кто задавал вопрос, будет благодарен за то, что вы его выслушали до конца. Те, кто слушал ваш ответ, будут поражаться вашему терпению.

Следует помнить, что большинство ваших слушателей — женщины, и успех и победа будут за теми, на чью сторону станут именно они. Поэтому необходимо продемонстрировать хорошую осведомленность в женских проблемах.

Вместо резюме

А вот решение задачи.

Вы: У нас освободилось место начальника цеха. Какие будут предложения?

А.: Я думаю, что подошел бы М.

Вы: Да, это очень энергичный работник, но у него нет достаточного опыта.

Б.: А, что, если назначить Д.?

Вы: Он хорошо знает производство, но не умеет ладить с людьми.

В.: Я бы предложил О.

Вы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.

Г.: А как насчет H.?

Вы (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль, (Пауза 20-30 секунд). Да, да. Это подходящая кандидатура, Спасибо за обсуждение. Если вывести присутствующих на «свою» кандидатуру не получается, то можно задать вопрос: «А как вы смотрите на H. в качестве кандидата на должность?»

Сюрприз

Кроме амортизации существует еще суперамортизация. Принцип: усиль сам то качество, которое тебе приписал партнер по общению.

В автобусе:

Женщина (мужчине, пропустившему ее вперед в автобус но немного придавившему ее): У, медведь!

Мужчина (с улыбкой): Hадо еще козлом назвать.

А.: Вы глупец!

Б.: Hе только глупец, но и подонок! Так что берегитесь!

При «психологическом поглаживании» и приглашении сотрудничать этот прием лучше не использовать. Обычно суперамортизация прекращает конфликт немедленно. Желаю вам удачн! До новых встреч на страницах новых книг!

Вернуться Часть 2

Часть 1
Часть 2
Часть 3